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敏捷变得僵化了吗(《我们如何做敏捷》,帕兰蒂尔福洛诺夫201920·7分钟阅读

编者按:这是我们博客系列"我们如何做敏捷"中四篇文章的第二篇。第1部分,第2部分(本文),第3部分,第4部分。在第二部分中,软件工程师Viktor根据他多年的敏捷经验反思了敏捷是如何发展的,追溯到2007年,当时他与敏捷教练Henrik Kniberg合作进行了一个项目,该项目成为《战壕中的Scrum和XP》一书的主题。

2001年《敏捷软件开发宣言》诞生时,它被视为对瀑布模型等僵化过程的反制。通过尽早且经常地关注价值交付,而不是遵循严格的计划(只是太晚才意识到团队落后于进度,计划中的软件没有达到目标),组织可以更早地做出反应和调整,从而变得更"灵活"或"敏捷"。

最近,敏捷这个词有着更多的负面含义,通常被视为"流程繁重"。我们是如何从敏捷成为过程的解毒剂,变为敏捷成为过多的过程的?在敏捷的早期,采用是由狂热者推动的,过程通常在基层采用,通常在领导的关注下或勉强批准。随着敏捷的普及,许多公司开始自上而下地采用敏捷。虽然有领导的支持是件好事,但敏捷在许多组织中的推广方式似乎在基层引起了不满。这篇文章将探讨敏捷何时起作用,何时不起作用,并为组织设想如何以一种能使其工作的方式实施敏捷。

当敏捷工作时

作为Henrik Kniberg(2007年畅销书《战壕中的Scrum和XP》的作者)在加入Palantir之前领导的敏捷之旅的团队成员之一,我见过敏捷工作,而且工作得很好。为什么它工作得这么好?当我们开始与Henrik一起"做敏捷"时,我们没有遵循瀑布式实践,我们根本没有真正遵循任何过程。我称之为"现身工作,做看起来最紧急的事情"的方法。根据我的经验,无论领导层选择了什么方法(瀑布式/其他项目管理方法),这通常是实际发生的事情,家庭防御ddos,这也是敏捷正在"竞争"的东西。

当Henrik加入我们时,我的团队一直在努力完成一个项目,防御ddos攻击最好,经历了许多挫折,将我们团结在一起。我们工作过度,但仍有动力创造一个伟大的产品。早期的管理者使用JIRA等工具,计算bug来衡量进度,他们认为一旦所有bug都修复了,产品就会"完成"。但JIRA中的所有bug并不是平等产生的,最紧迫的问题往往根本没有JIRA中的记录。

然后我们开始"做敏捷"(特别是Scrum)。我们开始在两周的迭代中工作,专注于较少的事情,但实际上重要的事情。通过每天的站立,我们变得更加适应其他人的工作,阻拦者被举起并移除。当一个sprint演示接近尾声时,我们给自己增加了一点额外的压力,专注于实际完成(并部署到生产中)我们正在进行的工作。我们讨论了"浪费"的概念,整个团队都意识到一个不在生产中的功能是没有价值的。

我可以继续,但总而言之:我相信亨里克书中描述的敏捷实践效果很好,因为:

我们有一个强大的产品负责人,性价比高的全球高防cdn,他对产品充满热情,花了很多时间思考和规划下一步要构建什么,以及为什么(值得注意的是,产品负责人没有规定如何构建它。)在规划中,团队只考虑了该计划的一小部分,并狭隘地关注它。通过让整个团队参加计划会议,团队承诺在迭代中完成某些事情,我们感到了真正的所有权。不可避免的,当你开始谈论阿里云高防ip黑洞并报告你每天的工作时,许多问题浮出水面。与其指责敏捷("在我们做敏捷之前,我们从来没有遇到过这些问题!"),这些问题都是由一位富有同情心的Scrum大师(起初是Henrik,后来是其他人)处理的。我们有几个小团队,他们都在同一栋大楼里,在一家相当小的公司里。团队还包括(大部分)有技能和积极性的人员。我们专注于技术技能,例如学习测试驱动开发(以及一般的测试)。在这段时间里,有效地阅读和使用遗留代码改变了我的生活。通过每天的站立,我们从不知道你旁边的人在做什么,到与那个人结对。通过将董事会挂在墙上,不仅团队,而且整个公司的其他成员都可以看到发生了什么。

一个伟大的团队可能已经是敏捷的。

鉴于上述条件,有人可能会说我们根本不需要"敏捷化"。这些团队已经运作良好,积极性很高。然而,我认为这些团队中的每个人都会同意,通过采取措施改进我们的工作方式,我们取得了比其他方式更好的结果。

如果一个团队做得很好,并且不"想做敏捷",就永远不应该强迫他们。但是,如果一个团队对改进他们的工作方式不感兴趣,那么可能会出现问题。再次分解:

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